Thị trường hàng hóa
Văn hóa doanh nghiệp có thể được đánh giá dựa trên hai thành phần: sự liên kết (nhân viên nhận biết văn hóa công ty là gì và tin rằng nó phù hợp) và sự kết nối (nhân viên xác định rõ ràng và quan tâm đến văn hóa). Một cuộc khảo sát gần đây cho thấy những nhân viên có nhiều kết nối hơn sẽ có hiệu suất làm việc cao hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức hơn.
Trước đại dịch Covid-19 các công ty có xu hướng xây dựng văn hóa dựa trên sự liên kết, và tin tưởng rằng sự kết nối ít nhiều sẽ xảy ra từ cách thiết kế, trang trí văn phòng, sự tương tác thường xuyên giữa các nhân viên. Tuy nhiên, cách tiếp cận đó có những hạn chế ngay cả trước khi xảy ra Covid-19 và rõ ràng là không đủ trong một thế giới mà nhân viên dành thời gian ở văn phòng ít hơn 65% so với trước đại dịch.
Các nhà quản lý có thể xem xét ba chiến lược sau để thúc đẩy sự kết nối giữa những người lao động trong kỷ nguyên của mô hình làm việc kết hợp:
Lan tỏa văn hóa qua chính công việc
Các nhà quản lý thường lo lắng năng suất của những nhân viên làm việc từ xa sẽ bị ảnh hưởng do bị gián đoạn và mất tập trung. Tuy nhiên, điều ngược lại xảy ra: Mọi người thường có nhiều thời gian hơn để làm việc sâu và năng suất tăng vọt. Thực tế này chỉ ra một cơ hội quý giá để các công ty tạo ra sự thấm nhuần văn hóa thông qua các công việc hàng ngày và giúp nhân viên mỗi khi tham gia vào một nhiệm vụ sẽ thấy văn hóa doanh nghiệp được phản ánh trong đó.
Các nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng cách kiểm tra các quy trình làm việc của công ty để đảm bảo sự tương thích với văn hóa dự kiến. Bởi phương pháp “quan liêu” và một hệ thống liên tục gặp trục trặc về kỹ thuật sẽ dần xói mòn văn hóa tổ chức.
Các công ty có thể giúp nhân viên nhận thấy giá trị của họ đến từ vai trò thực hiện chứ không phải vị trí thực tế. Virgin Money, một công ty dịch vụ tài chính tại Anh, đã xác định nhân viên trực tổng đài của mình là “tiếng nói của công ty”. Nhân viên Virgin Money sử dụng một ứng dụng để xác định điều họ coi trọng nhất trong công việc, sau đó trao đổi với người quản lý về cách điều chỉnh vai trò của họ để phù hợp với những ưu tiên đó. Ví dụ về Virgin Money cho thấy các công ty nên khuyến khích các nhóm thiết lập cách thức hoàn thành công việc thay vì hoạt động theo các tiêu chuẩn do người quản lý chỉ đạo.
Kết nối thông qua sự gần gũi về cảm xúc
Tương tác tại văn phòng nhằm duy trì văn hóa đang bị nhầm lẫn giữa giao tiếp thông thường và kết nối về cảm xúc. Sự tiếp xúc về thể chất trong cùng một không gian giữa các cá nhân khác với sự kết nối về mặt cảm xúc vốn không nhìn thấy bằng mắt thường nhưng lại mang đến cảm giác “được nhìn thấy”. Một cuộc khảo sát của Đại học Harvard cho thấy sự gần gũi về mặt cảm xúc làm tăng sự kết nối của nhân viên với văn hóa tổ chức lên 27%, trong khi sự tiếp xúc công việc thông thường hầu như không mang lại hiệu quả.
Các nhân viên làm việc từ xa và hoặc trong môi trường làm việc kết hợp có ít tương tác tại nơi làm việc hơn nên mỗi lần trao đổi công việc sẽ tạo ra những tác động cảm xúc mạnh mẽ. Điều đó cũng có nghĩa là các công ty nên hạn chế yêu cầu mọi người tham dự các cuộc họp trừ khi thực sự cần thiết. Càng nhiều nhân viên cảm thấy những đóng góp của họ có giá trị, họ càng trở nên gắn kết với văn hóa tổ chức.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra những khoảnh khắc gần gũi về cảm xúc bằng cách giúp nhân viên làm việc từ xa thấy được công việc của họ kết nối với sứ mệnh của công ty như thế nào. TBS - một công ty dược phẩm có trụ sở tại Nhật Bản đã sử dụng kỹ thuật nhập vai ảo để giúp mọi người xây dựng mối liên hệ tình cảm với công ty ngay từ đầu.
Những người mới được tuyển dụng được chỉ định một tình trạng y tế có thể được điều trị bằng thuốc TBS và được yêu cầu cư xử như một bệnh nhân. Các nhân viên mới cũng phỏng vấn bệnh nhân về việc các dịch vụ TBS đã cải thiện chất lượng cuộc sống của họ như thế nào. Không phải dành thời gian cho những lời khen ngợi, nhân viên hiểu được giá trị công việc của họ đối với tổ chức sẽ mang lại cảm xúc tích cực và sự gắn kết tăng dần theo thời gian.
Thúc đẩy văn hóa vi mô
Các công ty đa quốc gia từ lâu đã phải đối mặt với thách thức trong việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ đồng thời cho phép các nền văn hóa vi mô cấp địa phương phát triển. Theo kinh nghiệm từ các công ty lớn, các nhà lãnh đạo nên ủng hộ quyền kiểm soát được phân cấp bởi trải nghiệm ở cấp độ nhóm thường tăng cường kết nối nhiều hơn đáng kể so với toàn doanh nghiệp. Royal DSM - một công ty dinh dưỡng và sức khỏe của Hà Lan đã coi văn hóa của tổ chức như một đội tàu được điều khiển độc lập chứ không phải là một tàu lớn đơn lẻ. Royal DSM chỉ cung cấp cho đội tàu hướng dẫn đi đúng hướng, nhưng không quy định các quy tắc và hành vi trên mỗi con tàu.
Đại dịch đã thay đổi hoàn toàn cách nhân viên trải nghiệm văn hóa doanh nghiệp và các công ty phải đón nhận thực tế mới. Thay vì xem mô hình công việc kết hợp như một sự gián đoạn đối với trải nghiệm văn hóa, các doanh nghiệp nên chú trọng thúc đẩy sự kết nối và tính tự chủ nhằm hồi sinh văn hóa doanh nghiệp với một phiên bản mới, năng động và khác biệt hơn.
Tag
BÀI VIẾT LIÊN QUAN
Đọc thêm
Business Networking
Mạng lưới kết nối của Trí Tuệ Mới
