Thị trường hàng hóa
Làm thế nào để có thể xác định và trao quyền cho những cá nhân có khả năng thực hiện đổi mới? Để trả lời câu hỏi này, các nhà nghiên cứu về quản lý chiến lược, hành vi tổ chức tại các trường đại học hàng đầu tại Mỹ bao gồm Trường Kinh doanh Harvard, Đại học McMaster và Đại học Pennsylvania đã dành hơn 40 năm để nghiên cứu về phong cách đổi mới và xem xét các sở thích và vai trò khác nhau mà mọi người đảm nhận khi theo đuổi đổi mới.
Nghiên cứu mới nhất được thực hiện dựa trên dữ liệu được thu thập từ tháng 10 năm 2006 đến tháng 1 năm 2021. Hơn 100.000 người cả nam và nữ đã tham gia khảo sát. Những người được hỏi đến từ 84 quốc gia và làm việc trong nhiều công ty và ngành khác nhau, bao gồm Microsoft, ArcelorMittal, Dàn nhạc giao hưởng Boston, NASA, United Way và Đại học Harvard.
Chương trình nghiên cứu yêu cầu mỗi người trả lời về những gì họ thích làm và những gì họ làm tốt khi giải quyết vấn đề, và ngược lại, những gì họ không thích hoặc làm chưa tốt. Những câu trả lời này tiết lộ sở thích của một cá nhân đối với một trong bốn phong cách đổi mới, mỗi phong cách trong số đó phản ảnh vào một giai đoạn riêng biệt của quá trình đổi mới bốn giai đoạn.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mỗi phong cách trong bốn giai đoạn của quá trình đổi mới đều có vai trò nhất định trong tổ chức, bắt đầu bằng việc tìm ra vấn đề mới (Người phát hiện - Generators), xác định kỹ lưỡng vấn đề (Người hình thành khái niệm - Conceptualizers), đánh giá ý tưởng và lựa chọn giải pháp (Người tối ưu hóa - Optimizers) và thực hiện các giải pháp đã chọn (Người triển khai - Implementers).
Như vậy quá trình đổi mới không chỉ thể hiện ở thời gian và các chiến lược đề ra, mà còn được hình dung thông qua các nhân tố và phong cách đổi mới của các nhân tố đó. Tuy nhiên không phải mọi tổ chức đều có đủ bốn phong cách này hoặc chưa có khái niệm về phong cách đổi mới dẫn đến hạn chế trong việc nhận diện những nhân tố có vai trò quan trọng trong mỗi giai đoạn thực hiện đổi mới của tổ chức.
Bằng cách hiểu khái niệm phong cách đổi mới, các tổ chức có thể xác định rõ hơn các nhân tố có một trong bốn phong cách đổi mới nêu trên, cũng như sự phù hợp giữa nhân tố và vị trí mà họ được trao trong tổ chức.
Người phát hiện (hay Người khởi phát) tìm ra các vấn đề mới và lý tưởng hóa dựa trên kinh nghiệm của chính họ. Đối với họ, tiếp xúc vật lý cùng với thế giới thực có thể là những tín hiệu về những điều mới mẻ chưa được biết đến hoặc chưa được giải quyết. Tuy nhiên, người khởi phát chỉ tìm thấy những vấn đề này ở mức độ vĩ mô; không nhất thiết hiểu biết rõ ràng các chi tiết cụ thể của một vấn đề hoặc các giải pháp tiềm năng của vấn đề đó.
Trong tất cả các cấp tổ chức, người khởi phát rất hiếm. Trong nghiên cứu được thực hiện, chỉ 17% số người thuộc nhóm này phân bổ như sau: 19% quản lý điều hành, 18% quản lý cấp trung, 15% giám sát viên và 16% không thuộc cấp quản lý. Với thực tế này, sẽ khó có sự xuất hiện của người khởi phát trong nhóm, trừ khi các nhà lãnh đạo chủ ý sắp xếp.
Các “generators” nhận thức được thế giới xung quanh, đồng thời khởi tạo và sinh sôi các cơ hội. Vì vậy, việc thiếu người khởi phát khiến tổ chức có nhiều khả năng bỏ lỡ những cơ hội thay đổi có giá trị. Với tầm quan trọng của sự đa dạng nhận thức trong một đội nhóm, nếu thiếu nhân tố này hiệu suất đổi mới có thể bị ảnh hưởng.
Có một số lĩnh vực mà "generators" phổ biến hơn những nghề khác: Giáo viên phổ thông (56%), hàn lâm (38%), và nghệ sĩ (34%) là những nghề có tỷ lệ lớn nhất; kỹ thuật (8%), và tỷ lệ thấp nhất thuộc về hoạch định chiến lược (9%) và chế tạo (9%). Điều này có nghĩa là việc thiếu nhân tố giàu ý tưởng có thể được cảm nhận sâu sắc ở một số nhóm trong một số lĩnh vực nhất định. Ví dụ, có 71% khả năng một nhóm bốn người từ bộ phận kế hoạch chiến lược không có “generators”.
Các nhà khái niệm hóa định nghĩa vấn đề và thích hiểu nó thông qua phân tích trừu tượng hơn là thông qua kinh nghiệm trực tiếp. Giống như người khởi phát, họ thích lý tưởng hóa; nhưng ngược lại, họ thích mô hình hóa vấn đề một cách rõ ràng - tích hợp các thành phần, mối quan hệ và hiểu biết khác nhau - sau đó có thể được sử dụng làm cơ sở cho một hoặc nhiều giải pháp.
.jpg)
Các “conceptualizers” là phong cách đổi mới hiếm thứ hai, chỉ chiếm 19% số người trong nghiên cứu. Họ tương đối đồng đều ở hầu hết các cấp độ nghề nghiệp, 17% những người không phải là người quản lý, 18% người giám sát và 17% người thuộc quản lý cấp trung. Nhưng có đến 25% những người hình thành khái niệm ở vị trí giám đốc điều hành. Điều này có thể phản ánh nhu cầu nhận thức cụ thể cho vai trò đó: các nhà quản lý điều hành phải lập kế hoạch chiến lược cho các mục tiêu xa hơn, thay vì thực hiện các nhiệm vụ chiến thuật hơn.
Người đưa ra khái niệm phổ biến nhất trong các công việc có yêu cầu cao về hiểu định nghĩa của vấn đề, chẳng hạn như phát triển tổ chức (61%), lập kế hoạch chiến lược (57%) và nghiên cứu thị trường (52%). Ngược lại, những người hình thành khái niệm hiếm nhất trong hoạt động (7%), hỗ trợ kỹ thuật (11%) và quản lý dự án (13%).
Người tối ưu hóa đánh giá ý tưởng và đề xuất giải pháp. Họ thích kiểm tra một cách có hệ thống tất cả các phương án có thể để thực hiện giải pháp tốt nhất trong số các phương án đã biết.
.jpg)
Người tối ưu hóa phổ biến nhất ở các cấp độ nghề nghiệp thấp hơn (27% người không phải là người quản lý) và giảm khi mức độ nghề nghiệp tăng lên (23% người giám sát, 22% người quản lý cấp trung và 20% người điều hành). Bởi vì hầu hết các giải pháp được thực hiện ở phân cấp thấp hơn, nên các công việc ở các cấp này có nhiều khả năng tham gia vào việc tối ưu hóa hơn.
Nhân tố tối ưu hóa cũng phổ biến nhất ở những vị trí cần tìm kiếm các kế hoạch, quy trình và giải pháp thực tế, chính xác và chi tiết. Kỹ thuật (43%), sản xuất (38%) và tài chính (36%) có tỷ lệ tối ưu hóa cao nhất. Nhà phát triển sản phẩm (9%), học thuật (10%) và giáo viên trường học (11%) có tỷ lệ thấp nhất.
Người triển khai thực hiện đưa các giải pháp vào công việc. Họ nhiệt tình (và đôi khi thiếu kiên nhẫn) hành động, thử nghiệm các giải pháp mới, sau đó thực hiện các điều chỉnh dựa trên kết quả của các thí nghiệm này.
Những người thực hiện là phong cách đổi mới phổ biến nhất, chiếm 41% số người trả lời khảo sát trong nghiên cứu. Ba mươi sáu phần trăm người quản lý điều hành là các “implementors”, nhưng tỷ lệ này phổ biến hơn ở những người không phải là người quản lý (41%), người giám sát (44%) và người quản lý cấp trung (43%).
Các cá nhân làm việc ở các vị trí yêu cầu đạt được kết quả ngắn hạn, chẳng hạn như hoạt động CNTT (64%), quan hệ khách hàng (51%) và quản trị (50%) ưa chuộng phong cách của người triển khai. Nghệ sĩ (6%), nhà hoạch định chiến lược (7%) và nhà thiết kế (10%) ít có khả năng trở thành người thực hiện nhất.
Kết quả của nghiên cứu nêu bật hai phát hiện cũng chính là thách thức đối với các tổ chức trong thực hiện đổi mới: Thứ nhất, các phong cách đổi mới nhìn chung không được phân bổ đồng đều; Thứ hai, mọi người có xu hướng sắp xếp vào các vai trò nghề nghiệp và cấp độ quản lý khác nhau dựa trên phong cách đổi mới của họ.
Hướng giải quyết cho các tổ chức và nhóm thiếu sự cân bằng phù hợp về nhân tố đổi mới và không đủ đa dạng về mặt nhận thức chính là hiểu rõ các phong cách đổi mới, xác định sự phù hợp giữa nhân tố và vị trí mà họ được trao trong tổ chức, bổ sung các nhân tố còn thiếu, cũng như xác định những phong cách đổi mới có thể làm việc cùng nhau để tạo nên những ý tưởng đột phá mới.
BÀI VIẾT LIÊN QUAN
Đọc thêm
Business Networking
Mạng lưới kết nối của Trí Tuệ Mới
