Thị trường hàng hóa
Vào năm 2018, trong một cuộc khảo sát với sự tham gia hơn 2000 nhà quản lý, 47% các lãnh đạo cho biết rằng để tồn tại, họ cần phải đổi mới doanh nghiệp của mình sau mỗi ba năm hoặc ngắn hơn. Năm 2020, do sự ảnh hưởng của đại dịch, con số này tăng lên đến 60%. Dữ liệu trong năm 2022 vẫn đang được thu thập, nhưng với 600 người trả lời đầu tiên, tốc độ thay đổi vẫn cực kỳ cao. Trong số đó, có tới 55,8% đổi mới sau mỗi 3 năm hoặc ngắn hơn. 20,8% trong đó thay đổi kế hoạch của họ ít nhất 12 tháng 1 lần - tốc độ cao nhất từng được ghi nhận từ trước tới nay.
Để tồn tại, và hơn thế nữa là phát triển, trong điều kiện bình thường mới này, các doanh nghiệp phải đưa ra một bộ quy tắc mới trên tất cả các chức năng hay phân ngành. Ví dụ như phải thực hành sản xuất "Just In Time (JIT)" (đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết). Nếu là ở trong một thị trường với độ biến động nhất định tương đối thấp, việc có ít hoặc không có hàng tồn kho, áp dụng cách này cực kỳ hiệu quả, vì khi đó doanh nghiệp không cần chi ngân sách cho việc quản lý lưu trữ. Song, với chuỗi cung ứng bất ổn và biến động ngày nay, quy trình sản xuất "JIT" có thể chính là thứ phá hủy một doanh nghiệp.
Tất nhiên, điều này được áp dụng để vạch nên những kế hoạch chiến lược. Một số chuyên gia đã thiết lập các nguyên tắc mới để hoạch định chiến lược trong thời kỳ hỗn loạn này. Nhưng làm thế nào để biến những nguyên tắc này thành thực tế, đặc biệt là khi một kế hoạch chiến lược được đưa vào thực tiễn thông qua ngân sách và quản lý hàng ngày? Ngay bây giờ, rất nhiều người trong chúng ta đang kẹt ở quá trình xây dựng kế hoạch và lập ngân sách, làm thế nào để chuẩn bị cho sự biến động và bất ổn có thể xảy đến trong những tháng tới?
Có ba phương pháp dựa trên cơ sở khoa học và đã được trải qua thực nghiệm, thứ có thể tạo ra sự khác biệt cho bạn ngay từ hôm nay:
Có một thực tế tồn tại suốt nhiều thập kỷ qua là các doanh nghiệp đặt mục tiêu theo hướng 'duy nhất', và chỉ như vậy. Ví dụ như tăng trưởng lợi nhuận ròng 10%, tăng trưởng EBITDA (lợi nhuận trước lãi vay, thuế và khấu hao) 7% hoặc đạt được 15% thị phần. Cách tiếp cận này hoạt động hiệu quả trong một thị trường có thể dự đoán được, ít biến động. Nhưng trong một thị trường thay đổi liên tục, điều đó là bất khả thi.
Vậy giải pháp thay thế ở đây là gì?
Thay vì chỉ là "tăng trưởng lợi nhuận ròng 10%", hãy mở những cuộc thảo luận để xác định phạm vi sẵn sàng cho thị trường (giả sử 8–12% hoặc bất kỳ phạm vi nào khác mà phân tích của bạn đề xuất). Hoặc thay vì "15% thị phần", hãy đề ra một phạm vi mang tính linh hoạt hơn cho nhóm của bạn trong khi vẫn đảm bảo sự tập trung và kỷ luật, ví dụ như 12–18% hay 11–17%.
Phương pháp làm việc với phạm vi cụ thể dựa trên những cơ sở khoa học. Hãy cùng đến với lời giải thích của nhà quản trị Steve Martin:
"Các nhà nghiên cứu tại Đại học Bang Florida gần đây đã chứng minh sự thay đổi nhỏ trong việc thiết lập mục tiêu có thể mang đến những tác động cực kỳ ấn tượng. Trong một nghiên cứu này, các thành viên của một câu lạc bộ giảm cân muốn giảm 2 pound mỗi tuần được chỉ định vào một trong hai nhóm. Nhóm thứ nhất có mục tiêu cụ thể là 'giảm 2 pound mỗi tuần' và nhóm còn lại đặt ra mục tiêu ước lượng là 'giảm 1-3 pound mỗi tuần.'
Tác động của việc đặt mục tiêu như vậy đối với sự duy trì động lực của những người tham gia trong việc theo đuổi mục tiêu của họ (bằng cách đăng ký một chương trình 10 tuần bổ sung) là rất đáng chú ý. Chỉ có 50% thành viên trong nhóm có mục tiêu cụ thể (2 pound) kiên trì với mục tiêu dài hạn. Trong khi ở nhóm 'giảm 1-3 pound’, con số này lên đến gần 80%."
Nghiên cứu thực tế xác nhận cơ sở khoa học và cho thấy một lợi ích khác khi sử dụng phương pháp trên: nó giải quyết cuộc chiến lâu đời giữa "cấp trên" và "cấp dưới" của tổ chức xung quanh việc thiết lập mục tiêu. Thông thường, khi hội đồng quản trị đặt mục tiêu cao, các nhóm trong doanh nghiệp sẽ coi các mục tiêu của mình là phi thực tế. Và kết quả là tất cả các bên khiến quá trình lập kế hoạch không hài lòng, thất vọng, hoặc tệ hơn là hoàn toàn mất động lực.
Xác định mục tiêu của bạn trong một phạm vi thay vì một cột mốc nhất định mang lại sự linh hoạt cần thiết để thích ứng với một môi trường luôn thay đổi. Điều quan trọng là phải tìm ra phạm vi của bạn một cách có chủ ý và rõ ràng, và hãy cứ ăn mừng khi bạn đạt được bất kỳ dấu mốc nào trong phạm vi đã xác định.
Một ví dụ điển hình mà chúng ta có thể đã thấy: một nhân viên làm việc chăm chỉ trong việc chuẩn bị ngân sách của công ty mình, với các lần điều chỉnh và quy trình phê duyệt rườm rà. Ngân sách cuối cùng đã được ký kết, và sau đó nó trở nên không phù hợp trong vòng vài tháng, đen đủi hơn là trong vài tuần, khi điều kiện thị trường thay đổi.
Lập ngân sách truyền thống gây hại cho sự đổi mới và tái thiết trong doanh nghiệp của bạn. Các doanh nghiệp hiện thời hoạt động trong phạm vi tương đối tốt với phương pháp lập kế hoạch truyền thống. Nhưng, các công ty khởi nghiệp với nguồn vốn mạo hiểm lại cảm thấy ngột ngạt vì phải liên tục phê duyệt lại từng dòng trong ngân sách mỗi khi có những sự thay đổi mới.
Giới hạn chính là giải pháp cứu nguy. Có những lằn ranh vô hình được vạch rõ và tính toán kỹ lưỡng mở ra một con đường nhanh chóng và dễ dàng tiến về phía trước trong khi các phép tính lại ngân sách phức tạp hơn được thực hiện. Chi phí trên mỗi đơn vị, chi phí trên mỗi lượt mua lại của khách hàng, số lần giới thiệu sản phẩm..., nhiều thước đo khác nhau có thể được sử dụng để đặt giới hạn thông minh vào những thời điểm biến động.
Các giới hạn cũng giúp giảm thiểu đáng kể sự suy thoái. Nếu một nhà cung cấp đơn lẻ thay đổi giá vào giữa năm hoặc một quy định mới ban hành khiến mọi thứ trở nên đắt đỏ hơn, thì các giới hạn cho phép nhóm của bạn tự do đưa ra các quyết định sáng suốt mà không cần phải phê duyệt lại toàn bộ ngân sách. Qua đó, việc quản lý vi mô có thể được giảm tải.
Mọi người thường cho rằng các nhà quản lý cần suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ, nhưng như nhiều nhà quảng cáo hàng đầu đã chỉ ra, để tạo ra một cái gì đó mới, chúng ta cần bắt đầu với một khuôn khổ nhất định. Các giới hạn và ràng buộc là rất quan trọng đối với tư duy sáng tạo và chiến lược là cách tốt nhất để phát huy sự sáng tạo của bạn. Những bài học từ quá khứ là để mở đường cho những cuộc thảo luận. Loại giới hạn nào sẽ cho phép giảm thiểu nhu cầu quản lý vi mô và đưa ra sự rõ ràng cho đội nhóm của bạn? Có thể là một loại chi phí nào đó? Sự ràng buộc về khu vực hay về phân khúc khách hàng? Doanh nghiệp của bạn không nên vượt qua những “lằn ranh vô hình” nào khi thực hiện những kế hoạch chiến lược?
Quy trình lập ngân sách truyền thống được liên kết chặt chẽ với thông lệ của các công ty cổ phần đại chúng, vì vậy ngân sách hàng năm luôn được duy trì. Điều này áp dụng tốt trong một thị trường tương đối ổn định, nhưng khó bắt kịp với những thay đổi đột ngột về giá cả, tỷ giá hối đoái, những quy định mới, những đột phá công nghệ mới và hơn thế nữa. Vì vậy, rút ngắn thời gian giữa các lần điều chỉnh ngân sách là điều cần thiết.
Có một công ty khai thác đa quốc gia lớn trong thời kỳ giá hàng hóa lao dốc năm 2015. Với việc giá một số kim loại giảm hơn 50%, ngân sách hàng năm của doanh nghiệp này trở nên lỗi thời trong vài ngày. Nhưng quy trình điều chỉnh ngân sách truyền thống rất phức tạp, chậm chạp và có nhiều mặt hạn chế. Doanh nghiệp này biết rằng nếu cứ tuân theo kế hoạch ngân sách đã được phê duyệt thì sẽ là một quyết định có thể dẫn đến phá sản, nhưng lại không biết phạm vi thiệt hại và phạm vi cụ thể (trên nhiều đơn vị kinh doanh và lĩnh vực) nơi tổn thất diễn ra nặng nề nhất.
Chuyển dịch sang những quy trình ngắn hạn hơn (ví dụ như hàng quý thay vì hàng năm) và phát triển khả năng dự báo thời hạn 18 tháng là một giải pháp hiệu quả. Hiện nay, những dữ liệu biến động được cập nhật thường xuyên hơn, đảm bảo sự chắc chắn cho ngân sách hiện tại. Các giải pháp "lập ngân sách mang tính thời điểm" này đã trở nên phổ biến trong cuộc khủng hoảng kinh tế 2008–2011, nhưng nhiều người lại coi đây chỉ là giải pháp khắc phục mang tính tạm thời. Ngày nay, tính biến động cao là một đặc điểm bất biến của nền kinh tế, có lẽ đã đến lúc chấp nhận rằng chỗ đứng nhất định của giải pháp này.
Tổng kết, dù bạn chọn áp dụng một trong ba cách trên hay có hướng giải quyết của riêng mình, vẫn tồn tại một thực tế rõ ràng. Đó là bài toán đặt ra cho chúng ta không phải là cố gắng tồn tại cho đến khi mọi thứ ổn định, mà là học cách phát triển trong tình trạng hỗn loạn bất biến. Do đó, chúng ta phải đổi mới cách điều hành các tổ chức, vì các quy tắc phát triển mạnh mẽ trong một thế giới ổn định hoàn toàn khác với các quy tắc thành công trong một thế giới đầy biến động. Tạo lập ngân sách và nhắm mục tiêu sẵn sàng cho sự hỗn loạn là bàn đạp tuyệt vời cho sự khởi đầu.
Tag
BÀI VIẾT LIÊN QUAN
Đọc thêm
Business Networking
Mạng lưới kết nối của Trí Tuệ Mới
