Thị trường hàng hóa
Hầu hết các rủi ro đối với chuỗi cung ứng đều có thể dự đoán được. Điều này cũng có nghĩa là các công ty có thể và nên chuẩn bị trước để xử lý. Việc này đòi hỏi phải thực hiện qua 3 bước: Tạo ra một hoạt động giám sát rủi ro và cảm biến tầm cỡ thế giới; đơn giản hóa danh mục sản phẩm; loại bỏ rủi ro cho chuỗi cung ứng về mặt tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu và linh kiện; sản xuất các sản phẩm; cung cấp các bộ phận cho các nhà máy và các sản phẩm cho khách hàng. Sau đây là chi tiết về các giải pháp được biên soạn và tổng hợp bởi các chuyên gia kinh tế.
Để có cái nhìn rõ ràng về những nguy cơ tiềm tàng trong chuỗi cung ứng của mình, các CEO cần tìm cách tăng cường khả năng phát hiện rủi ro và cải thiện tầm nhìn chiến lược, tạo nên một đội ngũ "siêu dự báo" và các công cụ dự báo tốt nhất. Quy trình giám sát rủi ro hiệu quả không chỉ đối với các nhà cung cấp trực tiếp hoặc Cấp 1, mà còn bao gồm các nhà cung cấp gián tiếp, hay còn gọi là Cấp N, hoạt động sâu trong chuỗi cung ứng.
Ngoài ra, có đến tám loại rủi ro thiết yếu cần được lưu tâm. Bốn loại liên quan đến các nhà cung cấp riêng lẻ (rủi ro hoạt động, tài chính, danh tiếng và cơ cấu), ba loại liên quan đến quốc gia hoặc khu vực của nhà cung cấp (thiên tai, rủi ro địa chính trị và tài chính) và một loại liên quan đến ngành của nhà cung cấp (rủi ro trong ngành).
Trong mỗi loại trên, có ba đến bốn loại rủi ro cụ thể. Ví dụ, rủi ro cơ cấu của một nhà cung cấp có thể là sự phụ thuộc của họ vào một hay hai nhà cung cấp Cấp 3 hoặc việc họ bị cuốn vào một vụ mời thầu mang tính thù địch. Rủi ro địa chính trị của nhà cung cấp có thể là nhà cung cấp này hoạt động trong vùng chiến sự hoặc lãnh thổ áp đặt thuế quan và các rào cản thương mại khác. Và rủi ro trong ngành của nhà cung cấp có thể là sự phụ thuộc vào một hoặc hai nhà cung cấp độc quyền, những đơn vị sau đó bị đình trệ sản xuất.
Sau khi thiết lập cơ cấu tổ chức, các CEO cần cung cấp những dữ liệu được liên kết với các chỉ số rủi ro chính (KRI) cụ thể. Ví dụ, KRI hoạt động có thể là tuổi máy móc của nhà cung cấp, hoặc tỷ lệ nhân viên tham gia công đoàn. KRI trong ngành có thể là sự tập trung quá đông các nhà cung cấp dẫn đến điểm nghẽn, hoặc sự nghiên cứu và phát triển của nhà cung cấp vào đổi mới công nghệ có khả năng bị lỗi thời. Trong khi đó, KRI thiên tai có thể là số lượng tiêm chủng trong quốc gia của nhà cung cấp hay trong chính nhà cung cấp, hoặc số lần công ty bị cắt điện.
Với những dữ liệu này cùng với thuật toán do trí tuệ nhân tạo hỗ trợ, những rủi ro cụ thể có thể được biểu diễn trên đồ thị ma trận 2x2, trong đó trục tung biểu diễn khả năng phát hiện rủi ro còn trục hoành biểu diễn những tác động của chúng. Bốn góc phần tư của ma trận tương ứng với lần lượt là: rủi ro hạn chế hoặc các sự kiện khó phát hiện có tác động không đáng kể; rủi ro có thể kiểm soát được hoặc các sự kiện dễ phát hiện có tác động không đáng kể; rủi ro gây gián đoạn hoặc các sự kiện khó phát hiện có tác động nghiêm trọng; và cuối cùng là các sự kiện rủi ro cao hoặc dễ phát hiện có tác động nghiêm trọng.
Sau khi thực hiện bước này, các công ty đã có một cơ sở tốt để xác định những gì cần làm tiếp theo. Nếu một rủi ro được coi là có giới hạn, thì các doanh nghiệp không cần dành sự ưu tiên cho nó nhưng thỉnh thoảng nó nên được xem xét để tăng khả năng phát hiện. Nếu một rủi ro có thể quản lý được phát hiện, thì nó có thể được theo dõi tự động và xem xét hàng ngày. Nếu một rủi ro có thể gây gián đoạn, thì doanh nghiệp phải thiết lập các xác suất có thể xảy ra, chủ động phòng ngừa rủi ro, mô phỏng bất kỳ tác động tiêu cực nào có thể xảy ra và chuẩn bị kế hoạch ứng phó. Cuối cùng, nếu rủi ro được coi là cao, thì công ty phải chủ động theo dõi tình hình và thực hiện các bước khẩn cấp để giảm rủi ro.
Trong vài năm qua, mục tiêu của các công ty là mang đến cho người tiêu dùng những gì họ thực sự muốn với tư cách cá nhân. Sản phẩm và dịch vụ “một phân khúc” mang tính cá nhân hóa cao đã trở thành tiêu chuẩn chung. Vấn đề ở đây là nhiều sản phẩm trong số này có tỷ suất lợi nhuận thấp, thiếu mục đích chiến lược, yêu cầu nhiều nhà cung cấp hơn dẫn đến chi phí sản xuất, vận chuyển hàng hóa và xuất kho cao hơn.
Vì những lý do trên, các CEO nên tìm cách thu hẹp danh mục sản phẩm của mình. Điều này đồng nghĩa với việc một số dòng sản phẩm cần bị loại bỏ. Bên cạnh đó là cần sửa đổi các dòng sản phẩm khác, bao gồm việc đơn giản hóa thiết kế, làm cân đối các thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa các nguyên liệu thô cấu thành và các thành phần cấu tạo khác, cũng như nguyên liệu đóng gói của chúng.
Các CEO cần lưu tâm đến một loạt các hành động giảm thiểu rủi ro bao gồm ba yếu tố của chuỗi cung ứng: tìm nguồn cung ứng nguyên liệu, linh kiện và các bộ phận khác của sản phẩm; sản xuất các sản phẩm; và giao các bộ phận cho các nhà máy và các sản phẩm cho khách hàng.
Ví dụ như trong lĩnh vực sản xuất. Các CEO nên xem xét chiến lược “tự tạo hoặc mua” của họ, cân nhắc đầu tư về kỹ thuật số như in 3D và trên hết là chuyển đổi địa điểm sản xuất tại chỗ (thay vì sản xuất hàng hóa ở nước ngoài), với khoảng cách gần hơn (gần công ty hơn), và gần thị trường hơn (khu vực hóa).
Ngành công nghiệp thời trang nhanh từ lâu đã coi trọng sản xuất trong nước, chủ yếu vì yếu tố tốc độ. Do đó, ngành này có thêm các lợi ích nhờ việc giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng. Unilever cũng tương tự như vậy khi đầu tư vào các “nanofactories” có tính cơ động cao được đặt trong các container 40ft. có thể đến bất kỳ đâu khi cần thiết.
Các CEO cũng nên coi trọng hơn việc kiểm soát lại nguồn cung cấp nguyên liệu và linh kiện quan trọng của họ. Và điều này có thể thực hiện theo một số cách.
Trong đợt thiếu hụt chất bán dẫn vừa qua, một CEO công ty công nghệ Hoa Kỳ đã được giúp đỡ để chuẩn bị cho đợt tiếp theo (có thể nói là hiện tại) bằng cách khuyến khích CEO này để doanh nghiệp của mình phát triển các mối quan hệ hợp đồng với các doanh nghiệp khác đóng vai trò quan trọng trong mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng chất bán dẫn, khi mà trước đó doanh nghiệp trên không có một mối quan hệ nào. Trong đó, có thể kể đến các nhà cung cấp chất bán dẫn (chẳng hạn như Infineon và NXP), các xưởng đúc (ví dụ như Tập đoàn Sản xuất Chất bán dẫn Đài Loan, hay còn gọi là TSMC và GlobalFoundries), các nhà sản xuất vi mạch tích hợp (như JCET và Amkor), và các nhà phân phối (như Avnet và Arrow Electronics).
Một cách khác để giành quyền kiểm soát là giành quyền sở hữu các thành phần quan trọng. Đó là những gì Tesla đã làm bằng cách thiết kế và chế tạo các vi mạch của riêng mình.
Tag
BÀI VIẾT LIÊN QUAN
Đọc thêm
Business Networking
Mạng lưới kết nối của Trí Tuệ Mới
