Thị trường hàng hóa
Có bốn phong cách đổi mới mà mọi tổ chức đều cần: tìm ra vấn đề mới (Người phát hiện - Generators), xác định kỹ lưỡng vấn đề (Người hình thành khái niệm - Conceptualizers), đánh giá ý tưởng và lựa chọn giải pháp (Người tối ưu hóa - Optimizers) và thực hiện các giải pháp đã chọn (Người triển khai - Implementers). Bốn phong cách cũng đại diện cho 4 bước toàn diện của một quy trình đổi mới.
Tuy nhiên trong thực tế các phong cách đổi mới nhìn chung không được phân bổ đồng đều và thường thiếu nhân tố hiếm, đó chính là Người phát hiện - Generators. Người phát hiện (hay Người khởi phát) tìm ra các vấn đề mới và lý tưởng hóa dựa trên kinh nghiệm của chính họ. Trong tất cả các cấp tổ chức, người khởi phát rất hiếm. Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Đại học Harvard, chỉ 17% số người là Người phát hiện trong số những người thực hiện nghiên cứu.
Đây chính là thách thức vơi các nhà quản lý. Để đổi mới hiệu quả hơn, các tổ chức cần thực hiện hai nhiệm vụ: bổ sung thêm “người phát hiện” có thể tìm ra vấn đề và đảm bảo kết hợp khéo léo cả bốn phong cách đổi mới. Để làm được cả hai nhiệm vụ này, các tổ chức có thể sử dụng khung đổi mới gồm bốn chiến thuật “SMRT”: Structure - Cấu trúc, Model - Mô hình, Reward - Phần thưởng, Train - Đào tạo.
Cấu trúc: Đạt được tỷ lệ phù hợp của các phong cách đổi mới
Các nhà quản lý và đội nhóm của mình có xu hướng gặp khó khăn khi cố gắng giải quyết các vấn đề phức tạp, không được xác định rõ ràng bởi sự khác biệt lớn về nhận thức khi đưa ra các giải pháp tiềm năng. Nếu các nhà quản lý có thể xác định và “cô lập” chính xác giai đoạn của quá trình đổi mới mà họ đang đối mặt với sự khác biệt này, họ có thể hình dung ra các nhân tố cần hội tụ để hướng đến giải pháp. Nhưng các nhà quản lý hiếm khi làm được điều này, điều đó có nghĩa là ngay từ đầu các nhà quản lý đã không có cấu trúc đội phù hợp cho những tình huống này.
Để cải thiện sự đổi mới, trước tiên các nhà quản lý cần đặt câu hỏi: Đội nhóm đang trong giai đoạn nào của quá trình đổi mới? Khó khăn đang phải đối mặt là gì? Tiếp theo, các nhà quản lý sẽ cần xác định và tập trung vào phong cách đổi mới còn thiếu cần thiết ở giai đoạn đó, hay chính là cấu trúc lại đội nhóm của mình nhằm đa dạng hóa các nhân tố đổi mới đáp ứng nhu cầu thực tiễn.
Kiểu mẫu đổi mới: Các nhà lãnh đạo cấp cao thể hiện năng lực
Quá trình đổi mới đòi hỏi cả bốn phong cách đổi mới. Nếu thiếu nhân tố đổi mới, các tổ chức có thể thành công trong một lĩnh vực đổi mới này trong khi có thể thất bại ở một lĩnh vực khác.
Do đó, đây là cơ hội đồng thời cũng là thách thức cho các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc chứng minh tầm quan trọng và khả năng thay đổi phong cách đổi mới cần thiết vào mỗi thời điểm theo hướng từ trên xuống đối với toàn bộ tổ chức của họ. Điều này có thể thực hiện được vì phong cách đổi mới là một trạng thái nhận thức chứ không phải là một đặc điểm tính cách cố định và có thể học được từ quá trình đào tạo.
Trên thực tế, phong cách cụ thể của một nhà lãnh đạo ít quan trọng hơn khả năng thay đổi của họ, nếu cần, trong suốt quá trình đổi mới. Một số nhà lãnh đạo đã thể hiện năng lực đặc biệt để thay đổi trong quá trình đổi mới, dẫn đến những cải tiến đáng kể về hiệu suất của tổ chức.
Phần thưởng: Tạo động lực cho việc tìm ra vấn đề
Phần lớn nhân viên thuộc phong cách người thực hiện. Với sự hiếm có của các nhân tố có khả năng tìm ra vấn đề mới, các công ty nên có chiến lược tạo động lực khuyến khích nhân viên tham gia vào việc tìm kiếm vấn đề.
Tuy nhiên, nhân viên được khen thưởng khi làm tốt công việc, do đó có xu hướng cố gắng tránh những vấn đề nằm ngoài mô tả công việc của họ. Điều này cũng có nghĩa là họ cố gắng tránh tìm ra những vấn đề mới, đặc biệt là những vấn đề phức tạp hơn, đòi hỏi họ phải làm nhiều việc hơn hoặc yêu cầu họ làm việc với các bộ phận khác nhau. Hành vi này phổ biến đến mức một số nhà nghiên cứu đã coi hoạt động tìm kiếm vấn đề là “hành vi ngoài vai trò” - một hành vi đòi hỏi các cá nhân phải vượt ra ngoài ranh giới công việc của họ.
Các công ty nên có giải pháp làm cho việc tìm ra vấn đề trở nên hấp dẫn đối với nhân viên bằng cách đưa ra phần thưởng cho hoạt động này, hơn là chỉ cung cấp quyền tự do thực hiện. Nhiều công ty để khắc phục tình trạng thiếu phát hiện mới đã thiết lập một hệ thống khen thưởng hoàn toàn mới nhằm khuyến khích nhân viên tạo ra các ý tưởng về sản phẩm hoặc thị trường mới.
Đào tạo: Tạo cơ hội học hỏi về tất cả các phong cách
Hầu hết các khóa đào tạo về kinh doanh (và trường kinh doanh) hướng các nhà lãnh đạo tương lai ưu tiên cho việc tối ưu hóa và triển khai. Bởi vì họ có xu hướng trình bày cho các nhà lãnh đạo tương lai về tầm quan trọng của sự linh hoạt trong phong cách đổi mới cũng như tạo động lực cho việc tìm ra vấn đề và giải pháp vấn đề.
Trong một nghiên cứu về các công ty Nhật Bản, các nhà nghiên cứu của Đại học Harvard nhận thấy rằng ở những tổ chức hoạt động tốt nhất, các kỹ sư và nhà khoa học được thuê vào bộ phận R&D bắt đầu sự nghiệp của họ trong lĩnh vực bán hàng, chứ không phải bộ phận R&D. Khi được hỏi tại sao, người tham gia nghiên cứu đã khẳng định rằng muốn tìm hiểu những vấn đề của khách hàng thay vì đưa ra những vấn đề để giải quyết như phong cách đổi mới vốn có của họ (Người tối ưu hóa - Optimizers).
Các công ty này cũng phát triển các hệ thống gợi ý nhân viên hiệu quả bằng cách đào tạo nhân viên của họ “không hài lòng” với quy trình làm việc và cách làm hiện tại, cho phép họ suy nghĩ giống như “Người phát hiện thực hành” và “Người hình thành khái niệm sâu sắc hơn”. Do đó, để tạo cơ hội học hỏi về tất cả các phong cách, các tổ chức cần chú ý nội dung đào tạo hướng học viên tiếp xúc với môi trường nhiều vấn đề.
Phương pháp đổi mới gồm bốn chiến thuật “SMRT” đã được kiểm chứng tính hiệu quả trong thực tế. Không có nhiều tổ chức triển khai nhiều hơn một trong bốn chiến thuật này, nhưng những chiến thuật này là bổ sung cho nhau và việc sử dụng cả bốn sẽ thúc đẩy sự đổi mới tại tổ chức.
Mặc dù mỗi phong cách đổi mới đều rất quan trọng, nhưng có lẽ yếu tố quan trọng nhất để tìm ra sự đổi mới là sự thay đổi trong tư duy. Thay vì coi vấn đề là trở ngại tiêu cực, các nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên coi vấn đề là cơ hội để đổi mới - và coi bản thân là người sở hữu cả bốn phong cách đổi mới có thể dẫn đến thành công.
Tag
ĐANG HOT
BÀI VIẾT LIÊN QUAN
Đọc thêm
Business Networking
Mạng lưới kết nối của Trí Tuệ Mới
