Thị trường hàng hóa
Đội ngũ bán hàng trực tiếp sẽ do công ty thiết lập và vận hành. Theo đó, công ty sẽ quản lý, điều động phương án bán hàng và trực tiếp giao dịch với thị trường. Còn các đối tác bên ngoài (outside agent) là tập hợp các đơn vị, cá nhân hợp tác với công ty để phân phối sản phẩm ra ngoài thị trường và hưởng một phần giá trị lợi ích trong hoạt động đó. Nhìn chung, các nhà phân phối hoạt động tương đối giống các đại diện thương mại (sale representative), khác ở chỗ họ phải nhập hàng hoá về và không chịu sự kiểm soát hoàn toàn từ công ty.
Lúc mới khởi sự, hầu như ai cũng muốn chọn con đường ngắn nhất và dễ dàng nhất, vậy nên dễ hiểu vì sao không ít công ty lại muốn xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp. Đội ngũ bán hàng sẽ giúp công ty đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng và nắm bắt thông tin phản hồi từ thị trường một cách đầy đủ và chính xác nhất.
Trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn con đường trực tiếp đến với người tiêu dùng, khả năng cao sẽ được thu lợi nhuận lớn từ những sản phẩm được tối ưu hóa. Dẫu vậy, thực tế lại cho thấy phần chìm của tảng băng.
Biến phí khó lường, hàng loạt rào cản được đặt ra (xây dựng văn hoá bộ máy, phương pháp đào tạo…) và nhiều yếu tố khác sẽ khiến người quản lý bị quay cuồng trong đống công việc. Nếu không giải quyết nhanh chóng các vấn đề tồn đọng, công ty sẽ phải đối mặt với sụt giảm doanh số hay khủng hoảng nhân sự.
Với việc kết hợp với các nhà phân phối, công ty sẽ hưởng lợi nhiều điều. Trước mắt là hiệu quả kinh tế. Các nhà phân phối sẽ giúp bạn tối ưu các chi phí ẩn (tuyển dụng nhân sự, giao vận, kho bãi…), nhờ vậy doanh nghiệp có thể tập trung vào việc tiếp thị thương hiệu (brand marketing).
Nguồn lợi khác đến từ sự am hiểu địa phương. Dựa trên câu nói “Tư duy toàn cầu, hành động địa phương” của chuyên gia Nguyễn Tất Thịnh - Chủ tịch Hội đồng Giảng huấn Tổ chức Giáo dục Đào tạo PTI, tôi cho rằng không ai hiểu thị trường, văn hóa, tập quán khách hàng bằng chính nhà phân phối địa phương. Để nắm bắt những điều kể trên, các nhà lãnh đạo sẽ cần rất nhiều thời gian và sự kiên nhẫn.
Cuối cùng là tiếp cận thông tin thị trường nhanh chóng. Theo tôi, một khi làm việc với các nhà phân phối, doanh nghiệp sẽ là người đầu tiên nhận được thông tin về xu hướng dịch chuyển, tín hiệu mới trên thị trường.
Mọi sự hợp tác đều có hai mặt. Bên cạnh những lợi ích là khó khăn, thách thức cần phải đối mặt.
Thứ nhất là sự khó kiểm soát. Để có được thông tin từ nhà phân phối, doanh nghiệp cần xây dựng một mối quan hệ đủ thân thiết. Do đó, thời gian là đơn vị cần xác định và chuẩn bị ngay từ đầu.
Thứ hai là quyền lực thương thuyết. Thời điểm bắt đầu từ con số 0 tròn trĩnh, người khởi sự ít nhiều sẽ cảm thấy gian nan. Nhưng khi bạn ở trên những đỉnh cao cùng nhà phân phối, khó khăn còn hơn gấp nhiều lần. Nhà sản xuất dường như luôn yêu cầu tỉ lệ thuận giữa lợi ích với doanh số mà nhà phân phối đảm nhiệm.
Thứ ba là việc nhà phân phối không thiếu sự lựa chọn. Nhà phân phối không bao giờ bán sản phẩm cho một công ty. Để sản phẩm của doanh nghiệp đứng lọt vào tầm ngắm của họ, có lẽ phụ thuộc rất nhiều vào chính sách và mức độ quan hệ đã và đang xây dựng.
Có thể khẳng định rằng việc chọn lựa giữa xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp hay hợp tác với nhà phân phối đều có thuận lợi và khó khăn nhất định. Theo ý kiến cá nhân, tôi lựa chọn song hành cả hai yếu tố trên. Tôi đưa ra 3 tiêu chí sau để đánh giá việc tối ưu chọn nhà phân phối hay đội ngũ trực tiếp.
Đầu tiên là về hiệu quả kinh doanh. Điểm hoà vốn (Break even point - BEP) luôn là tiêu chuẩn an toàn, đặc biệt trong bối cảnh bạn tự xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp thì các định phí (lương, đào tạo…) sẽ chiếm phần lớn. Còn khi hợp tác nhà phân phối, biến phí (hoa hồng, chăm sóc, hỗ trợ…) lại là vấn đề.
Tiếp đến là khâu kiểm soát thị trường. Nhà sản xuất luôn cần thông tin thị trường nhanh, chính xác và nguồn thông tin cần tổng thể để ban lãnh đạo đưa ra quyết định hợp lý nhất. Nếu luôn có hai nguồn để đối sánh thông tin thì đó quả thật là điều tuyệt vời!
Cuối cùng là cơ hội thị trường. Tính phù hợp thời điểm của thị trường đóng vai trò quan trọng nhằm phát triển hệ thống. Là người đưa ra quyết định cuối cùng, nhà lãnh đạo cần cải thiện chỉ số nhạy cảm vấn đề và nắm bắt thời điểm đưa ra quyết định phù hợp.
Đầu tiên, chúng ta cần xem xét mô hình Chu kỳ Đón nhận Công nghệ và Đổi mới (Technology- Innovation adoption life cycle). Đây là mô hình xã hội học về sự chấp nhận một sản phẩm mới hoặc sự đổi mới theo các đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học của khách hàng.
Một sản phẩm mới trên thị trường sẽ được đón nhận sớm tới 13,5% thị phần, đây là giai đoạn vàng để sản phẩm, dịch vụ nắm bắt cơ hội vươn lên. Điều quan trọng ở đây là doanh nghiệp chọn xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp hay hợp tác với nhà phân phối để đi hết chu kỳ này. Chúng ta cùng xem mô hình thứ hai - mô hình Vòng đời sản phẩm (product life cycle).
Dựa vào biểu đồ trên, ta có thể dễ dàng nhận thấy một mô hình vòng đời sản phẩm trải qua 4 giai đoạn. Giai đoạn 1 là giới thiệu (introduction), giai đoạn 2 là phát triển (growth), giai đoạn 3 là trưởng thành (maturity) và giai đoạn 4 là thoái trào (decline).
Ngoài ra, chúng ta còn có 3 điểm chính. A là điểm bắt đầu của giai đoạn 1. Trong khi B và C lần lượt là điểm hòa vốn (break even point – BEP) và điểm chuyển tiếp giữa giai đoạn 3 và 4.
Từ đó, chúng ta có các đoạn cần giải quyết và lựa chọn. Từ A đến B, giai đoạn này bạn cần gia nhập thị trường nhanh nhất, đồng thời chiếm lĩnh tối đa nhóm Tiếp nhận sớm (early adopters) và nhóm Đa số sớm (early majority) nhằm tối ưu chi phí. Doanh nghiệp sẽ tận dụng được các mối quan hệ thị trường của nhà phân phối, nhanh chóng phủ sóng bộ nhận diện thương hiệu.
Từ B đến C, đây là thời điểm này bạn đã có chỗ đứng trên thị trường. Trước sức ép từ các nhà phân phối không hề nhỏ, doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ vào đội ngũ bán hàng trực tiếp. Với đội ngũ của mình, doanh nghiệp sẽ chủ động kiểm soát được tình hình, gia tăng tối ưu lợi nhuận dễ dàng và đặc biệt cân bằng được quyền lực thương lượng với các nhà phân phối.
Sau điểm C là thời kỳ thoái trào. Mọi nguồn lực sẽ tập trung vào sản phẩm mới, chiến lược mới. Công cuộc tái hợp hay thúc đẩy nhà phân phối là yếu tố để hai bên cùng chuẩn bị cho những hoạch định mới.
Doanh nghiệp hãy cố gắng kéo dài giai đoạn này. Đối với các sản phẩm công nghiệp, đôi khi giai đoạn này có thể trụ lâu đến cả 10 năm mà vẫn tạo ra lợi ích kinh tế tự động.
Trên đây chỉ là một gợi ý tôi đưa ra như một sự gợi mở cho các doanh nghiệp để có thể đưa ra những giải pháp tiếp theo. Không có gì là bất biến, nhưng chắc chắn có những quy luật nhất định trên thị trường. Nếu bạn hiểu rõ 2 mô hình bên trên, bạn coi như đã nằm lòng thị trường và sẽ tạo ra những bước đi đột phá cho bất kỳ sản phẩm dịch vụ nào.
ĐANG HOT
BÀI VIẾT LIÊN QUAN
Đọc thêm
Business Networking
Mạng lưới kết nối của Trí Tuệ Mới
